Hands-on aanpak.               

Voor onze hands-on aanpak maken we gebruik van de Lean A3 methode. Een A3 is een goed doordacht plan wat op één A3 pagina past. Waarom op 1 pagina? Als je veel tekst nodig hebt om uit te leggen wat het probleem is en wat je er aan kunt doen, is het probleem nog niet goed genoeg geanalyseerd en zal de oplossing niet concreet genoeg zijn om tot resultaat te leiden. De A3 methode komt van Toyota, die het gebruikte om problemen en oplossingen tussen de verschillende Toyota fabrieken uit te wisselen. De A3 was het grootste stuk papier wat door een fax paste. Een fax wordt bijna niet meer gebruikt, maar de essentie van het beknopt en duidelijk formuleren van een probleem is nog steeds de ruggengraat van probleemoplossing bij Toyota.

Inmiddels wordt deze methode wereldwijd in allerlei industrieën toegepast. De reden dat het zo succesvol is, is dat er een aantal standaard stappen worden doorlopen (met het verbeterteam) waarbij het probleem grondig wordt geanalyseerd totdat de grondoorzaken zijn gevonden. Pas als deze grondoorzaak wordt weggenomen wordt het probleem ook daadwerkelijk opgelost. Simpelweg acties invoeren waarvan je het gevoel hebt dat zij het probleem oplossen worden vaak niet begrepen door iedereen in het team en slagen derhalve zelden. Met het doorlopen van volgende stappen in de A3 begrijpt iedereen waarom het probleem een probleem is, wat de oorzaak is en wat je er aan gaat doen. Pas als iedereen dit inziet slaagt de gewenste verbetering ook echt.

De A3 stappen worden als volgt doorlopen:

Achtergrond:
Hier beantwoorden we vragen als: Waarom doen we dit überhaupt? Waarom is dit nodig voor het bedrijf? Waarom is dit belangrijk voor de medewerker? Wat zou er gebeuren als we niets doen? Dit is bedoeld om samen met het team inzichtelijk te maken wat de gezamenlijke drijfveer (noodzaak) voor de gewenste verbetering is. Als je het hierover al niet eens kunt worden met elkaar zullen eventueel later in te voeren verbeteracties niet begrepen worden.
 

Huidige situatie in kaart brengen:
Hier maken we de uitgangssituatie voor iedereen duidelijk door het proces waarmee bijvoorbeeld een product of order wordt geproduceerd stap voor stap te doorlopen. Vaak zien we hier dat de afdelingen van elkaar onvoldoende weten hoe iets nu echt gaat en welke problemen op andere afdelingen optreden. Hierdoor ontstaat begrip voor de situatie van de ander. Dit is vervolgens de basis voor het (later) succesvol invoeren van  verbeteracties. We doen deze stap door middel van het visueel maken van het proces, binnen Lean ook wel Value Stream Mapping genoemd. Sla je deze stap over zullen veel medewerkers straks niet begrijpen waarom er bepaalde acties worden ingezet.

Doelstelling:
Hierbij formuleren we met het team waar we naar toe willen qua prestaties. Bijvoorbeeld aantal klachten van klanten reduceren met 50% binnen 6 maanden. Als we het niet kunnen meten, kunnen we het ook niet verbeteren. Door dit samen met het team te bespreken en op te schrijven beseft iedereen wat de impact van de huidige manier van werken is op de resultaten van het bedrijf. Daarnaast heeft iedereen hiermee gelijk een gezamenlijk doel voor ogen.

Probleemanalyse:
Hierbij gaan we op zoek naar de grondoorzaak waarom bijvoorbeeld de klantenklachten 50% te hoog zijn op dit moment. Pas als we de grondoorzaak hebben gevonden kunnen we actie ondernemen om deze weg te nemen en daarmee het probleem oplossen.

Ideale situatie:
Om de manier van denken echt “los” te krijgen van de huidige manier van werken bespreken we met het team hoe de manier van werken er uit zou zien als er geen beperkingen waren. Veelal komen uit deze brainstorm ideeën waarvan men in eerste instantie denkt dat deze niet haalbaar zijn, maar waarvan later blijkt dat deze wel degelijk haalbaar zijn en de bedrijfsresultaten enorm verbeteren.

Albert Einstein zei ooit: “If you always do what you always did, you will always get what you always got.” Daarom is het belangrijk om het verbeterteam “los”te krijgen van de huidige situatie.

Toekomst situatie:
Hier bedenken we met het team samen de werkwijze, die ons op korte termijn leidt tot verbetering. Deze is vaak gebaseerd op ideeën uit de ideale situatie. Om het praktisch te houden wordt het nieuwe proces of werkwijze gevisualiseerd, meestal door middel van een Value Stream Map.
 

Actieplan:
Vanuit de toekomst situatie wordt samen met het team het actieplan geformuleerd om deze toekomstige situatie te bereiken. Dit wordt concreet gemaakt door per actie te omschrijven, wie verantwoordelijk is en wanneer de actie uitgevoerd dient te zijn. Om het praktisch te houden wordt het actieplan opgesplitst in korte termijn, middellange termijn en lange termijn acties. Dit actieplan wordt later dagelijks of wekelijks geëvalueerd om de snelheid in de verbetering te houden.

Follow up:
Hier wordt er met het team bepaald hoe we de verbetering gaan meten en borgen. Dit om te voorkomen dat de bereikte verbetering weer terugvalt of om te voorkomen dat er geen verdere verbeteringen worden ingezet.
Tevens wordt hier bepaald welke openstaande punten er nog zijn.
 

Opvolging:
Er wordt iemand aangewezen welke de lead heeft in het daadwerklijk doorvoeren van de actiepunten. Deze persoon evalueert periodiek met het team de vorderingen en stuurt bij daar waar nodig. Vaak wordt deze rol in het begin nog door de consultant uitgevoerd, maar later overgenomen door iemand uit de eigen organisatie (eventueel met ondersteuning van de consultant).

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Freerk Kingma